奠定人力資源發展基礎─工作分析與關鍵職能發展

文 / 廖經維

「工作分析」為現今人力資源發展的基礎，其結果可用在「招募甄選」、「訓練發展」、「績效評估」，以及「薪酬制度」等範疇裡。「工作分析」是有系統針對某職務進行工作相關重要訊息的蒐集，包括「工作性質(職責與具體工作內容)」、「工作脈絡(工作環境與需用工具)」與「執行工作的條件(KSAOs)」，並針對所蒐集到的資料進行分析，得到該職務清晰具體的描述─「工作說明書(Job Description)」與「工作規範(Job Specification)」。

「工作說明書」所提供的訊息通常包括工作名稱、工作性質、具體工作項目、權責、晉升條件、工作地點與環境、工作時間、工作福利與薪資、工作流程、業務執行關係人與聯絡網、法律條文與責任說明；「工作規範」則代表一個工作者完成這項工作所需具備的條件，包括應具備之「知識(Knowledge) 」、「技能(Skill) 」與「能力(Ability) 」與「其他特質(Others) 」，簡稱為「KSAOs」。

「工作分析」發展已久，幾十年來許多學者已提出各種「工作分析」方法與概念，例如 (A) 「任務導向的分析法(Task-Oriented Procedures) 」：以該項職務每項工作任務為基本分析單位，分解成一系列的任務描述，明確地表達所應該執行的子任務 (如電路板黏合)，分析並判斷子任務的執行頻率、重要性與難度。(B) 「功能性分析方法(Functional job analysis, FJA) 」：從人、資料和事物三個向度中，探討工作者做甚麼與如何執行工作。(C) 「工作者導向的方法(Worker-Oriented Procedures) 」：探討成功執行某一任務所需要哪些個人特質，即前述的KSAOs。

這些方法都是為了能夠更正確地取得工作任務的資訊，因為只有針對職務給予適切的工作描述，才能精準找到合適的人才、正確安排訓練的計畫，以及合理評估工作的績效。但現今許多企業並未注重這項基礎，導致人力資源發展遭受許多瓶頸。目前企業在人力資源發展上常有的弊病如下：

   

1. 忽略「組織願景」與「部門階段性發展目標」，直接套用其他產業資料

每間企業規模與經營體質不同，對於職務之工作任務要求也會不完全一樣，但在時間有限的情況下，多數企業採用直接參考同產業的資料，不管是否適合公司現階段或未來發展的需要，直接套用的結果就是常感嘆員工不適任、能力不足、績效不彰或不知如何訓練。

2. 以主觀判斷工作內容，撰寫出不適用的職務資訊

許多企業雖然知道「工作分析」的重要性，但在不知道該如何正確著手時，盲目導入「工作分析」概念。常藉由直接請該職務主管以主觀的判斷，直接撰寫「工作說明書」與「工作規範」，並未正確的了解執行該項職務應該要具備哪些條件與能力，以至於「工作說明書」與「工作規範」不適用於企業現在所需。

3. 高估職務所需能力

「工作分析」強調的是完成該項職務所需「剛剛好」的能力，有些企業找外部顧問協助建立各項職務的「工作說明書」與「工作規範」，但卻因為太過貪心，拼命將各項「KSAO」列上去，高估執行該項職務所需的能力，導致薪水太低找不到員工的窘境，或是殺雞用了牛刀而浪費人力與成本。

4. 無法因應「組織願景」或「部門階段性發展目標」的改變而調整

「工作分析」所得到的結果都是在特定時空環境下的資料，當企業因為經營目標改變而需要調整職務，卻因為原本的「工作說明書」與「工作規範」並非自行發展，不知該如何調整內容，而導致原本合身的衣服不再能穿，或者需再重新發展，造成時間、人力與財務上的浪費。

綜合上述，如果員工對現任職務認知不準確，怎能期望他們能做對的事，並把事情做對？就如同一個拳擊手如果目標不對，即使傾注全力揮拳，也無法取得勝利，所以正確發展適合組織現況或未來營運目標的「工作分析」是企業經營最迫切重要的事。

職能與工作分析方法

「工作分析」應追求能完成該項職務的最關鍵能力，也就是「職能(Competency)」的概念。「職能」概念始於美國哈佛大學心理學教授McClelland所提出的「職能評鑑法(Job Competence Assessment Method，JCA)」。McClelland (1973) 強調應該從「高績效工作者」身上找到將工作做好的關鍵能力，即可正確找到此工作「職能模式(Competency model) 」。現今探討的「職能」大多分為兩種：「核心職能(Core Competencies) 」─達成組織發展目標而共同具有的能力；「職系職能(Job Family Competencies) 」─依據職務類別不同所具有的不同能力。無論哪一種「職能」都能依據「工作分析」方法找到，常見的「工作分析」方法如下：

1. 觀察法

適用於「較基層員工」或「內隱職能」，可至實地觀察，要注意「做什麼」、「如何做」、「為何做」，以及工作中所包含的「技術」，尤其是工作的流程與順序。但此方法的缺點是會讓受觀察者感到壓迫，導致觀察結果產生偏誤，產生「霍桑效應」。

2. 問卷法

這種方法屬於間接調查法，將數據回收回來進行分析，需要較多的事前作業，需由顧問、專業分析人員或公司高層發展問卷。運用這個方法主要有兩種型式：

(1) 顧問公司提供的標準化問卷

        美國早在1970年代即開始研究「工作分析」與「職能」，並發展許多工具，在結構性與完整性都較高，例如：The Task Analysis Inventory、Position Analysis Questionnaire、General Aptitude Test Battery、Job Element Method、Fleishman Job Analysis Survey...等，都是運用各種理論觀點，試圖客觀地協助企業盤點員工的職能狀況。許多顧問公司提供的多半是改編自國外的問卷，亦或是依據多年經驗自行發展出來的「職能辭典」，撰寫出對應不同職類與職級的制式問卷。

(2) 為特定目的或工作而特別發展設計的問卷

導入外部顧問團隊或專業分析人員協助企業自行發展「職能問卷」，設計時要考量適用對象，「結構化問卷」適合基層工作者，「非結構化」則適合中高層主管。優點是較適合自己公司的需要，在發展過程中能促使人力資源部門與人員具備「工作分析」的能力，並且能夠適時因應企業發展調整，長期發展較省成本，未來在發展「招募甄選」、「訓練發展」、「績效考核」上都能作為很好的依據。缺點則是初期發展需要花費較多的人力、時間與成本，並且可能因為員工對自我表現的認知不同，導致分析結果偏誤。

3.面談

   藉由直接面談的方式取得資訊，可以一次僱用外部顧問同時間對一群員工進行面談與訪問，可快速完成「工作分析」，是國外企業使用最廣的一種方法。主要分為「個別員工面談」、「集體員工面談」與「主管面談」三種方法，亦具有「結構」與「非結構」兩種形式。前者需事先擬好涵蓋該項工作所有層面與角度的問題，後者則依據面談時所討論話題走向而自然發展。需注意的是面訪者的身份角色會影響受訪者的表現，得到偏誤的結果。例如面訪者與受訪者之間的職級差距越大，可能會造成受訪者的心理壓力，導致表現不佳。亦或是面訪者與受訪者之間的熟識程度，也會影響面談的結果。建議最好採用外部專家或顧問協助進行面談，降低所得結果的偏誤。

4. 工作日誌分析法

   藉由分析該職務員工所有過去的工作日誌，可以取得比較接近真實的答案，但需該企業落實「工作日誌」的制度。

5. 關鍵事件法 (Critical Incident Technique)

    藉由蒐集該項職務可直接被觀察到的「最重要」或「最關鍵事件」，了解該事件發生的原因與背景、員工有效或無效的處理方式與處置後之後果，以及員工能否自己控制上述後果。這種方法較適用於管理階層的分析上。

關鍵職能發展

    依據前述，「工作分析」是一套較複雜的技術，無論上述哪一種方法，對於中小企業都不易自行操作，多半只能仰賴顧問公司的協助，但在不了解「工作分析」內涵與執行方法的情況下，不一定能得知顧問公司所完成之成果，是否適合現在企業的需要。並且導入外部顧問的費用對中小企業而言，都是不小的負擔。所以筆者提供一種「工作分析」較簡化的方法，先讓讀者了解該怎麼導入「工作分析」與「關鍵職能發展」，協助企業先奠定人力資源發展的基礎，以下簡單介紹如何運用「工作分析」方法找出一項職務之「關鍵職能」：

1. 找到該職務「歷年表現名列前茅之員工」(以下簡稱「高績效員工」)。

2. 收集欲分析職務之背景資料，包括企業現有的背景資料，如組織願景、部門階段性發展目標、業務項目、組織圖、各部門職責。

3. 請「高績效員工」回答1個月內所有執行的工作任務，並針對各項任務評估「重要性」與「執行頻率」。評估指標概述如下：

   (1) 「重要性」通常用五分量表：

    1分：非常不重要

    2分：不重要

    3分：普通

    4分：重要

    5分：非常重要

   (2) 「執行頻率」也常用五分量表，比重可自行設定，指標範例如下：

    1分：佔工作時間比重5%以下

    2分：佔工作時間比重5%~15%

    3分：佔工作時間比重15%~25%

    4分：佔工作時間比重25%~35%

    5分：佔工作時間比重35%以上

 4. 將上述評分相乘(「重要性」×「執行頻率」)，取得「加權指數」，並設立「篩選指標」，通常會設置在20分。加權指數超過20分的工作任務代表執行該項職務的「關鍵工作項目」。

 5. 請「高績效員工」與「該員工之主管」依據企業現有的背景資料，針對第4點所取得之「關鍵工作項目」進行描述，分別取得「工作內容的描述」與「該職務所需要的知識、技能、能力與其他特質(以下簡稱KSAOs)」。如果「該員工之主管」認為第4點所提出之關鍵工作項目有所遺漏，必要時可增加。

 6. 彙總第5點取得之各項KSAOs，以KSAO為分類依據，凡出現過的知識、技能、能力與其他特質都須列出，不重覆計數。

7. 將第5項與第6項之結果轉化為對應矩陣─「關鍵工作項目」對應「KSAOs」。由「高績效員工」與「該員工之主管」共同針對各項對應的欄位進行重要性評分 (五分量表)，將所有評分者之分數平均取得「重要性平均數」，填入該欄位中。例如統計分析能力對於製作產業分析報告的重要程度，「高績效員工」認為5分，「該員工之主管」則認為4分，則兩者平均後得到的「重要性平均數」為4.5。

 8. 設立重要性平均數的篩選指標，通常設定值為4.0，達到標準的欄位所對應的「KSAOs」則為「該職務的關鍵職能」。

 9. 統合第2項與第4項之結果製作該職務之「工作說明書(含關鍵職能)」，並以第8項之結果製作「工作規範」。

10. 未來可因應需要，以部門為單位統合該部門各項職務之「關鍵職能」，彙整編輯成「該部門關鍵職能總表」；或統合該職級之「關鍵職能」，彙整編輯成「該職級關鍵職能總表」，可作為「招募甄選」與「訓練發展」之依據，並可與「績效考核制度」連結。

   以上分析方法皆可自行製作表單，採用訪談與量表形式來執行此方法，並可依據企業需要而自行調整做法，只要盡可能客觀地進行分析，最後所得結果都較能符合現階段企業發展的需要。

  

結語

  因應現今企業為追求營運效率與工作再設計，許多員工在工作崗位上並非只執行單一工作，造成工作分析運用上可能窒礙難行。但工作分析的運用在於概念，經過多年發展已具有各種彈性的做法，在使用上應依據企業的規模、產業特性、各職務的具體工作內容調整分析方式，才能善用此工具以達到原預期效益。

 而「關鍵職能」的發展應該聚焦在「高績效表現」、「關鍵職位」與「資深員工」，才能取得該職務最準確的結果。需要特別注意的是，許多員工並不一定真的了解自己的工作內容，最好輔以其他方法(如工作日誌、觀察法)來了解欲分析職務，結果才會正確。「關鍵職能發展」並不是一步就能到位，所得結果也非一陳不變，而是需要不斷的依據企業的發展進行調整，才能「作對事」與「將對的事做好」，提升組織績效與強化競爭力。

參考文獻

 Harvey, R. J. (1990). Job Analysis. In M. D.Dunnette & L. M. Hough (eds.), Handbook of industrial & organizational psychology (2nd ed.). Vol.2,ch2, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Cascio, W. F. & Aguinis, H. (2005). Analyzing Jobs and Work. In Applied Psychology in Human Resource Management 6^th Edition. Ch9. Upper Saddle River, New Jersey.